跳到主要内容

书摘录:企业架构作为策略


以下是哈佛商学院出版社的许可重印。从企业架构摘录作为策略。版权所有2006珍妮W. Ross,Peter Weill和David C. Robertson。版权所有。

基于大型系统的实现具有糟糕的成功记录。许多公司已经实施了广泛的ERP系统,期望其核心业务流程将自动化为基础。所需的规模,复杂性,中断,成本和学习都有助于超过50%的实现,其中数百万美元,很多管理善意走下流失。

替代方案“big-bang”实现是一次建立一个项目。为此,每个企业项目都不仅符合其短期业务目标,还必须帮助实施(或至少不会破坏)公司的架构。分配实施架构的每个项目责任至少有三个好处。首先,它确保架构不是世界的象牙塔抽象,而是如何做生意的有用模型。其次,由于业务和可用技术的发展,它确保执行的基础变得越来越强大。最后,它可以通过在许多较小和更可管理的项目中分发实施公司的企业架构的成本和风险,从而急剧降低成本。以架构声音方式实现项目解决方案通常不昂贵,而且随着时间的推移,实现公司所需架构的进展是很大的。

IT订婚模型

一次建立一个项目一个项目需要在新的IT和业务流程功能的设计,实施和使用方面的关键利益相关者参与—它订婚模型。我们将IT订婚模型定义为治理机制的系统,确保业务和IT项目实现本地和公司的目标。在表演公司,订婚模型有三种主要成分:

1. 全家IT治理:决策权和问责制框架,以鼓励使用它的使用行为

2. 项目管理:正式的项目方法,具有明确的可交付成果和常规检查站

3. 连接机制:将激励措施与整体IT治理联系起来的过程和决策机构将项目级活动连接到整体治理

在大公司中,IT订婚型号包含六个主要利益相关者团体:整体公司管理,业务部门管理和线路或项目管理—其中每个公司都存在于公司的IT和业务方面。这些群体的不同观点,目标和激励措施产生了两个挑战:协调和对准。

在公司一级,高级领导方向方向,为成功创造了气候,并设计激励措施,以满足公司的目标。业务部门领导人关注其业务部门的表现。项目领导人通常完全致力于其项目的成功,加入所有公司资源,他们可以找到,乞求,借用或偷窃以完成工作。

IT订婚模型协调这三个不同的级别:公司,业务部门和项目。 IT治理建立了高级别的目标和激励措施。项目管理适用于每个主要项目的公司特定项目管理工具和技术的最佳实践,确保当地项目成功。链接机制确保,随着项目前进的,它们反映并告知各方的目标和优先事项。

参与的第二次挑战是将公司的IT和业务活动对齐,以确保从IT投资产生价值。在一些最重要的公司中,IT - 业务对齐在每个管理过程中都有根深蒂固。然而,更常见的是,IT和商业经理的相互矛盾的优先事项导致尚未解决的差异。 IT高管专注于提供最强大,无风险的IT环境。商业领袖专注于减少成本并提供快速解决方案。业务之间的建设性紧张,导致这些差异有效解决这些差异。 IT订婚模式有助于领导人根据公司的业务目标识别和解决其差异。

通过将IT治理和项目管理联系起来,参与模型坐标并对齐。没有参与模型,项目领导者孤立地执行。他们选择符合项目目标的解决方案,但该公司的整合和标准化的总体目标被忽略,执行的基础永远不会出现。

它治理

IT治理是在使用它时鼓励所需行为的决策权和问责制框架。 IT治理反映了更广泛的公司治理原则,同时专注于管理和使用它来实现企业绩效目标。不应孤立地考虑IT治理,因为它与其他关键公司资产相关联(金融,人,知识/知识产权,物理和关系资产)。因此,IT治理可能与其他资产治理进程相比,其治理可能分享机制,例如执行委员会和预算流程,从而对准公司的决策过程。

IT治理包括五个主要决策领域,与其在公司中的管理和使用相关的主要决策领域,所有这些都应由运营模式驱动:

1. 它原则:关于它在业务中的战略角色的高级决定

2. 企业 architecture:业务流程和IT基础架构的组织逻辑

3. IT基础设施:集中协调,共享IT服务,为执行基金会提供部分

4. 业务应用需求:购买或内部开发的业务需求IT应用程序,即使用和构建执行基础

5. 优先级和投资:关于投资多少和何处投资的决定,包括项目批准和理由技巧

这些决定中的每一个都可以由公司,业务部门或功能管理人员制作—or some combination—使用操作模型作为指导。因此,设计IT治理的第一步是确定谁应该制造,并对每个决策区域负责。

每家公司都参与IT决策,但公司在如何思考的责任和定义和沟通决策过程时,公司的差异很大。如果没有正式的IT治理,个人经理将留下解决孤立的问题。这些个人行动可能与彼此有所可能,可以导致错位和缺乏协调。例如,全球交通公司的CIO被指示削减公司预算。该CIO推出了一个充电系统,以减少对IT服务的需求。对新费用的不满意,每个业务部门内的管理人员都聘请了当地的技术专家提供服务。新技术专家并未在公司预算中显示出来,所以看起来好像CIO实现了他的目标,但新的业务单位雇用增加,而不是减少,这家公司的总共支出。更糟糕的是,业务部门员工开发了当地服务,损害了公司架构的完整性,降低了一个以上业务部门的客户的服务质量。

相比之下,当联合国儿童基金会的高级管理人员认识到它在使组织为儿童提供服务的使命赢得了越来越战略的(和昂贵的)作用,高级管理团队在本组织中裁定了该组织的作用,决定了项目优先事项和资金级别,澄清了对共享服务的需求,并建立了组织标准化和整合要求。这些管理人员举行司董事责任实施全球系统,CIO负责提供关键基础设施服务并协调本公司使用。

在过去的几年里,它从根本上改变了联合国儿童基金会的运作方式。 andre spatz,联合国儿童基金会的Cio解释:

作为一个CIO,我投入了很多时间在各级治理工作,教育,教练,导师和大厅。在全球组织中,治理是一项挑战。我们对联合国儿童基金会的协同措施面临着高压力,同时,我们对区域和国家办事处的当地自主权有很大的压力。全球IT组织中的CIO领导不仅仅是命令和执行。我们需要在全球框架内继续持续有愿景和执行战略的人员,并在全球框架内定位治理要素。我的一部分是为了确保我们不集中太多,我们的IT组织适应我们工作的不同文化环境。

有效的IT治理的公司具有比追求类似策略的公司高出20%的利润。但它的治理是大多数公司的许多关键决策者的谜。我们的研究表明,平均只有38%的高级管理人员都知道它是如何治理的。无知并不幸福。高级管理层对IT治理流程的认识被证明是治理效率的最佳指标。在最前熟的公司,多达80%的高级管理人员都意识到它是如何治理的。

在我们对全球近三百家公司的研究中,我们没有确定一个有关管理它的最佳公式。但是,有一件事很清楚:有效的IT治理不会发生意外。最佳的公司仔细设计治理,以及整个公司的经理让每日决定将设计付诸实践。

Jeanne W. Ross是MIT Sloan信息系统研究中心的主要研究科学家。

Peter Weill是CISR和麻省理工学院的MIT Sloan高级研究科学家总监。

David C. Robertson是IMD International的技术与战略教授。